한길공정연구소

역사는 끊임없이 발전했을까 ? 거시적인 시각에서 보면 더 발전한 것 같지만 모든 분야에서 다 발전했다고 보기는 어려워 보인다 . 발전이라기 보다는 정체에 가깝고 오히려 후퇴한 것 같은 느낌도 든다 . ​ 공정관리 분야를 보면 1950~60 년대에 개발된 PERT 와 CPM 이 아직도 큰 변화없이 사용되는 이론이다 . 한국의 공정관리를 봐도 그런 현상을 찾을 수 있다 . 공정 ' 표 ' 라고 불리는 이유는 정말 표를 사용했기 때문이고 , 바챠트 (Bar chart) 를 사용하다가 , 한국식 PERT/CPM(ADM 기법을 의미하는 경우가 많다 ) 을 사용하기 시작했다 . CPM 이론을 적용했다기 보다 모양을 유사하게 사용했다는 것이 더 정확할 것이다 . 90 년대 후반 본격적으로 공정관리 프로그램이라는 것을 사용하고 EVM, 비용일정 통합관리라는 시도가 많은 회사와 현장에서 진행되었다 . 이 이론들이 건설 프로젝트에 적합한가를 떠나서 한단계 진보하기 위한 노력으로 봐야 하고 여기까지는 느리지만 발전으로 보인다 . ​ 그런데 지금 우리의 현실은 어떤가 ? 공정관리는 어떻게 하고 있나 ? 공정관리자는 무엇을 하고 있나 ? 프로젝트에는 PERT 와 CPM 이론을 도입했나 ? ​ 많은 프로젝트에서 바챠트를 공정관리 프로그램을 이용해서 CPM 처럼 보이게 만드는 수준은 아닌가 ? 바챠트를 화살표와 노드를 이용해서 PERT/CPM 이라고 부르는 것과 바챠트를 공정관리 프로그램을 이용해서 CPM 공정표라고 부르는 건 진보된 것인가 ? ​ 기록이라는 이름으로 공정관리자에게 작업일보를 쓰게 하지만 작업일보에 쓰인 정보는 활용할 수 있게 기록되고 , 활용하고 있나 ? ​ 단지 바챠트의 일정과 동일한 CPM 형식의 공정표를 만드는 것이 공정관리가 아니다 . 기록이라는 이름을 공정관리라 부르고 싶다면 , 기록된 정보는 활용할 수 있도록 기록되어야 하고 , 활용해야 하는 것이다 . 또 기록은 단순한 숫자들의 나열이 아니라 경험과 지식이 기록되어야 하는

공정관리에 대한 간단한 역사와 정의에 대해서 아는 것은 매우 중요합니다 . 중고등학교 교육처럼 역사와 년도 등을 외울 필요는 없습니다 . 그러나 간단하게 알고 있어야 합니다 . ​ ​1. Pert (Program Evaluation and Review Technique) ​​1958 년 미해군이 폴라리스잠수함용 미사일의 개발을 관리하기 위해서 부즈알렌앤드해밀턴사가 개발했다고 합니다 . 제가 공부했던 교재에 나와 있던 내용입니다 . ​​PERT 는 액티비티의 작업시간 ( 기간 ) 을 추정하기 위한 기법이라고 이해하세요 . 작업시간 , 즉 Original Duration 은 3 가지로 정리할 수 있습니다 . 낙관치 (a), 정상치 (m), 비관치 (b). 이 세가지 값을 이용해서 아래와 같은 수식에 의해 기대시간 (Original Duration) 을 산정하는 방식이 바로 PERT 기법입니다 . ​ * PMBOK 5 판까지 ​ 기대시간 (Original Duration) = ( a + 4m + b) / 6 ​* PMBOK 6 판 ​ 기대시간 (Original Duration) = ( a + m + b) / 3 ​ ​2. CPM (Critical Path Method) ​​1956 년 Dupont 사와 Remington 사가 Plant 의 설계 및 건설을 위해 공동개발했다고 합니다 . 제가 공부했던 교재에 나와 있던 내용입니다 . ​​ 확정된 공기 (Original Duration) 을 이용해서 작업간의 연관관계를 연결해주고 , 이 연관관계를 전진계산 , 후진계산을 통해 전체여유 (Total Float) 을 계산하는 방식입니다 . 여기서 계산된 전체여유 (Total Float) 이 0 보다 작은 경우를 Critical Path 라고 합니다 . ​ 3. PERT/CPM ​​ 즉 , 공기산정은 PERT 기법을 통해서 , 연관관계를 통한 Critical Path 는 CPM 방식을 통해서 하기 때문에 이 두가지를 합쳐서 PERT/CPM 이라고 부르는

공정관리에 대한 간단한 역사와 정의에 대해서 아는 것은 매우 중요합니다 . 중고등학교 교육처럼 역사와 년도 등을 외울 필요는 없습니다 . 그러나 간단하게 알고 있어야 합니다 . ​ PERT (Program Evaluation and Review Technique) ​ ​1958 년 미해군이 폴라리스잠수함용 미사일의 개발을 관리하기 위해서 부즈알렌앤드해밀턴사가 개발했다고 합니다 . 제가 공부했던 교재에 나와 있던 내용입니다 . ​ ​PERT 는 액티비티의 작업시간 ( 기간 ) 을 추정하기 위한 기법이라고 이해하세요 . PERT 는 단순한 액티비티의 작업시간 ( 기간 ) 을 산정하기 위한 기법은 아닙니다 . 그러나 공정표와 공정관리이 시작 시점에서의 PERT 기법은 액티비티의 작업시간 ( 기간 ) 을 추정하기 위해 방법이라고 이해하시고 , 다음과 같이 액티비티의 작업시간 ( 기간 ) 을 추정하시기 바랍니다 . 그리고 CPM 기법과 함께 사용할 때 PERT 기법은 더욱 효과가 있습니다 . ​ 기대시간 (expected time, te) 은 3 가지로 정리할 수 있습니다 . 낙관치 (optimistic time, o), 정상치 (most likely time, m), 비관치 (pessimistic time, p). 이 세가지 값을 이용해서 아래와 같은 수식에 의해 기대시간 (expected time) 을 산정하는 방식이 바로 PERT 기법입니다 . ​ * PMBOK 5 판까지 ​ 기대시간 (expected time, te) = ( o + 4m + p ) / 6 ​* PMBOK 6 판 ​ 기대시간 (expected time, te) = ( o + m + p) / 3 ​ 액티비티의 기대시간 (expected time, te) 를 산정하기 위해 낙관치 (optimistic time, o), 정상치 (most likely time, m), 비관치 (pessimistic time, p) 를 사용한다고 설명했습니

PERT 와 CPM 에 대해서 고민을 하다보니 , 당시 ' 공정관리자 ' 들의 고민도 나와 같은 고민이 아니었을까하는 생각이 든다 . ​ " 프로젝트 공정관리의 핵심은 공정표이다 " ​ 대부분 이렇게 말한다 . 그런데 아니다 . 엄밀히 말하면 이 정의는 틀렸다 . 거의 대부분의 건설 프로젝트에서 초기에 공정표를 작성하는데 시간을 많이 보낸다 . 바챠트 공정표든 , CPM 공정표든 , 정확도가 높든 낮든 어쨌든 만들어 낸다 . 만드는 사람들은 이 공정표에 많은 가정과 불확실성이 내포되어 있다는 것을 알고 있다 . 특히 한국 건설인들의 특징은 대부분 긍정적인 상황 , 최선을 다해 노력했을 때 달성할 수 있는 상황을 고려해서 만든다는 것이다 . 그래서 실제 시작하면 대부분 공정표의 목표보다 늦어지는 경우가 많은 것이다 . ​ 1950 년대 후반에 만들어졌다는 PERT, 1960 년대 초반에 만들어졌다는 CPM, 그분들의 고민과 만들어낸 결과물은 충분히 가치가 있다 . 지금까지 PERT 와 CPM 이론은 공정관리의 기본인 것 처럼 인식되고 있다는 것은 그 분들이 정말 대단한 결과물을 만들었다고 볼 수 있다 . 당시 그분들이 어떤 고민을 했는지 , 어떤 이론을 적용했는지 , 어떻게 결과물을 만들었는지 정확히 알지 못한다 . 당시로 돌아가 그분들의 고민을 들어보고 싶지만 그것은 불가능하므로 우리도 우리만의 고민의 결과물을 만들어야 한다 . ​ " 프로젝트 공정관리의 출발은 공정률이다 " ​ 나는 이렇게 강조하고 싶다 . 물론 공정표가 시작이다 . 공정표가 있어야 작업에 대한 일정 (Date) 기준이 생기고 , 공정표를 이용해서 계획 공정률을 산정할 수 있다 . 따라서 공정표가 먼저 있어야 하는 것은 맞지만 공정률을 산정할 수 있는 체계가 먼저 잘 가동되게 만들어야 한다는 의미다 . 프로젝트가 시작하면 바챠트 공정표 혹은 CPM 공정표를 만든다 . 숫자만 나와 있는 공정표를 만드는 경우도 있다 . 이 공정표는

공정관리를 하고 싶은 이유가 뭔가요 ? ​ 많은 이유가 있겠지만 냉정하게 판단해야 합니다 . 많은 경우 공정관리를 할 수 있다면 프로젝트를 감시하고 통제할 수 있을 것이라고 생각합니다 . 자신이 그것을 할 수 있다면 상위관리자가 될 수 있을 거라 생각합니다 . 왜냐면 감시하고 통제하는 위치는 상위에 있어야 가능한 것이고 , 그것을 할 수 있다면 상위에 위치할 수 있을 것이라는 희망인 듯 합니다 . ​ 이런 희망을 가지고 공정관리를 배우면 실패합니다 . 이런 생각으로 공정관리를 배우면 실무를 배우는 것이 아니고 , 감시하고 통제하는 방법만 배우려고 하기 때문입니다 . 그런데 이런 자세는 혼란을 가지고 옵니다 . 기초를 모르니 감시와 통제 방법을 배울 수 없고 , 기초를 배우자니 본인은 기초를 하기 싫은 혼란에 빠지는 것입니다 . 결국 기초를 모르고 배운 약간의 테크닉은 공정관리에 큰 도움이 되지 않고 , 그 테크닉을 이용한 공정관리는 금방 밑천을 드러내게 되는 것입니다 . ​ 공정관리를 배운다고 즉시 감시와 통제를 효과적으로 할 수 있는 것이 아닙니다 . 약간의 기법을 안다고 해서 프로젝트에 적용하여 대단한 성과를 낼 수 있는 것도 아닙니다 . 먼 미래에 프로젝트 상위관리자가 되는 것은 지금 공정관리를 배워서 될 수 있는 것은 아닙니다 . 자신의 분야에 대한 전문지식 , 프로젝트 관리 능력 , 공정관리 능력 , 인관관계 기술 , 정치력 등 많은 경험과 지식이 필요하고 , 선배 , 동료외 후배들의 도움도 필요합니다 . 공정관리가 중요하다고 해서 공정관리만 배운다고 그런 자리에 갈 수 있는 것이 아닙니다 . ​ 여러분이 공정관리를 통해 프로젝트를 감시하고 통제하려면 누군가는 공정관리 실무 업무를 해 줘야 합니다 . 공정표를 만들고 관리해야 하고 , 공정률을 만들고 관리해랴 한다는 것입니다 . 그 외의 다양한 공정관리를 수행하는 직원들이 있어야 여러분이 그 정보를 이용해서 감시와 통제를 할 수 있다는 것입니다 . ​ 그런데 대부분은 자신은 구체적으로 배우기 싫고 ,

20 여년간 건설프로젝트의 공정관리를 수행하면서 , 수많은 프로젝트의 공정관리에 대한 흥망성쇠를 지켜봤다 . 직 . 간접적으로 많은 프로젝트의 사례를 보고 , 듣어 본 결과 ' 왜 공정관리에 성공하는 프로젝트가 있고 실패하는 프로젝트가 있는 걸까 ?' 라는 의문을 갖고 나름대로 분석을 해 봤다 . ​ 공정관리를 우습게 알고 접근하는 경우 , 자신은 공정관리를 잘 할 수 있다는 막연한 자신감 , 공정공사비 통합관리부터 시작하려고 하는 경우 , 공정관리자를 신입사원 혹은 현채직으로 채용하는 경우 , 공정관리자는 모든 것을 알아야 한다고 생각하는 경우 등 실로 수 없는 망하는 이유가 있다 . ​ 그 많은 이유 중에서도 공정관리자를 신입사원 혹은 현채직으로 채용하는 경우에 망한 사례는 시사하는 바가 크다 . 공정관리자라는 직종이 없을 때는 성공적인 프로젝트를 수행했고 , 나름 공정관리라는 업무를 수행했었다고 자부하는데 , 공정관리자를 채용하여 운영하면서 부터 공정관리에 실패했다고 말하는 프로젝트는 꽤 많다 . ​ 공정관리자가 없는 프로젝트에서는 소장부터 신입사원까지 모두가 일정계획을 수립하고 , 바챠트로 공정표를 만들고 , 어떻게든 공정률을 산정해서 프로젝트를 진행했다 . 지연이 발생하면 시공 전문가들이 모여 고민하고 , 해결방안을 모색하고 , 실행을 하면서 만회를 해왔다 . 서로 책임을 미루기 보다는 스스로 한 걸음 더 움직이면서 프로젝트의 지연을 최소화했던 것이다 . 이런 과정을 전문적으로 수행하기 위해 , 시공 전문가가 되기 위해 노력하고 , 나름 공정관리라는 분야도 관심을 가지고 공부를 했던 것이다 . ​ 나름 성공적인 프로젝트가 많아지고 , 효율을 극대화하기 위해 프로젝트에 투입인원은 줄이고 , 업무를 세분화하기 시작했다 . 나름 전문가 스러운 이름을 붙여주면서 시공기사 , 품질기사는 없어지고 , 시공 전문가나 품질관리자 , 공정관리자라는 그럴싸한 명함이 늘어나기 시작했다 . 전문가스러운 이름을 붙여줬으므로 , 업무도 전문가처럼 수행하길 요구

한국 건설인들이 공정관리 분야에서 가장 이해하지 못하는 부분이 바로 공정표입니다 . 한국 건설인들은 공정표를 학교다닐때 시간표처럼 생각합니다 . 예를 들어 월요일 1 교시에 국어 , 2 교시에 산수 , 3 교시에 사회 , 4 교시에 체육이라면 거의 대부분 시작 , 종료가 정확하게 맞게 진행됩니다 . 이런 인식이 한국 건설인들에게 있습니다 . 그래서 자신이 진행할 업무에 대해 상세하고 , 정확한 공정표를 만들기를 원하고 , 만들어진 공정표는 정확하게 맞을 것이라는 막연한 확신이 있습니다 . 또한 초등학교 때처럼 학교에서 시간표를 정해주고 , 본인은 그 시간에 맞게 공부를 하면 된 것 처럼 누군가 시간표를 만들어주고 , 본인은 그냥 따라 하면 될 것으로 생각하는 성향도 있습니다 . 그런데 프로젝트에서는 누군가 시간표 ( 공정표 ) 를 만들어 주지 않습니다 . 스스로 만들어야 하는데 본인이 만들면 항상 일정이 달라집니다 . 따라서 초등학교 때 처럼 누군가 정확한 시간표 ( 공정표 ) 를 만들어 주길 원하고 , 공정관리자에게 그 역할을 해야 한다고 주장합니다 . 또한 본인은 공정표를 관리하지 않고 , 잘 보지도 않지만 , 공정표는 상세해야 하고 , 공정표는 하나로 관리해야 한다고 주장합니다 . 여러개가 있다는 것은 상대를 속이려고 한다는 주장을 하기도 합니다 . ​ 공정표는 프로젝트에서 하나가 아닙니다 . 당연히 상세도가 다른 Level 1, 2, 3, 4 로 구분되어야 합니다 . 요약 공정표인 Level 1, 2 가 있어야 합니다 . 상세히 봐야 하는 경우도 있지만 , 간단하게 프로젝트를 판단할 수 있어야 하기 때문에 요약공정표는 필수입니다 . CPM 이론이 적용되어 지연요인이 준공에 미치는 영향을 판단해야 하므로 Level 3 CPM 공정표도 관리되어야 합니다 . 특정한 상황 , 담당자의 특성 , Level 3 CPM 공정표의 보완 등을 할 수 있는 Level 4 공정표도 필요합니다 . 이렇게 상세도에 따라 공정표를 구분할 수 있습니다 . ​ 공정표는 프

' 우리가 지금 잘하고 있나 ?' 라는 의문이 듭니다 . 이 생각은 경험의 많고 적음과 크게 관계가 없고 , 직급의 높고 낮음과 크게 관계가 없습니다 . 이런 생각이 들지 않는 경우는 시키는 일을 무비판적으로 수행하고 있을 가능성이 높습니다 . ​ 이런 생각은 ' 우리가 지금 잘하고 있구나 ' 라는 생각으로 바뀌어야 합니다 . 이건 쉽지 않습니다 . 혼자 잘 한다고 생각하는 것으로 끝이 아니기 때문입니다 . ​ 스스로도 잘 해야 하지만 , 함께 일하는 타부서직원들도 바른 방향으로 갈 수 있어야 합니다 . 타부서 직원들의 의견을 경청하고 수렴해야 하지만 , 옳다고 생각하는 방향이 있다면 타부서 직원들 ( 설계 , 시공 직원들 ) 을 이끌 수 있어야 합니다 . ​ 많은 경우 공정관리자가 설계 , 시공 이야기로 타부서 직원들과 소통하려고 합니다 . 결국 타부서 직원들의 의견에 휘둘리는 방향으로 진행됩니다 . 공정관리자는 공정관리에 대한 이야기를 해야 합니다 . 왜 공정관리가 필요한지 , 공정관리를 진행하기 위해서는 어떤 내용이 들어가야 하는지에 대해 이야기 해야 합니다 . CPM 이론을 적용하기 위해서는 설계 , 시공팀에서 단순한 작업 내용이 아니라 , 액티비티와 기간 , 로직이 필요하다는 것을 설명해야 합니다 . 그런 정보를 주면 , 어떤 피드백을 줄 수 있는지에 대해 설명해야 합니다 . 예를 들어 발주처 지연 요인을 명확하게 액티비티로 만들고 , 기간을 넣고 , 로직을 다른 액티비티와 FS, SS, FF 로 연결을 해야 발주처 지연에 의한 준공일 변화를 예상할 수 있다는 것을 알려줘야 합니다 . 막연하게 ' 용지보상이 지연되었다 ' 라는 정보만 가지고는 준공을 분석할 수 없다는 것을 보여줘야 하는 것입니다 . ​ 시공 위주의 공정관리를 진행했던 많은 건설인들은 처음에는 잘 이해하지 못합니다 . 용지보상이 3 개월 지연되었다면 , 준공도 3 개월 지연될 것이라는 막연한 희망이 있습니다 . 그런데 본인들이 작성하여

공정관리를 잘 모르는 건설인들은 생산성이 공정관리의 중요한 요소라고 생각한다 . 이건 큰 착각이다 . 생산성이 공정관리의 일부일 수는 있지만 , 그보다 중요한 것은 너무도 많다 . ​ 일부 건설인들은 왜 생산성이 공정관리라고 생각할까 ? 왜 생산성을 공정관리자가 관리해야 한다고 생각할까 ? ​ 공정관리를 잘 모르는 일반 건설인때문만은 아니다 . 그들의 말에 휘둘려서 단순한 보고서 업무 위주의 공정관리를 수행하는 공정관리자들의 잘못도 있다 . ​ 프로젝트의 대표적인 공정관리자의 업무는 공정표 , 공정률 , 공정보고서 , 공정회의가 있다 . 특히 한국 건설회사는 이 4 가지는 공정관리자가 해야 한다고 주장한다 . 왜 이 4 가지 업무가 공정관리자의 업무라고 생각할까 ? 의외로 해답은 간단하다 . ' 공정 ' 이라는 글짜가 들어가 있기 때문이다 . ​ ' 공정표 ' 는 ' 공정 ' 이라는 글짜가 들어가 있다 . 계획 공정표는 만들기가 쉽지 않고 , 설명 만든다고 하더라도 계속 틀려진다 . 따라서 공정관리자의 몫이다 . ' 공정률 ' 은 ' 공정 ' 이라는 글짜가 들어가 있다 . 계획 공정률을 만들기도 어렵고 , 매주 혹은 매월 실적 공정률을 산정하는 것도 어렵다 . 따라서 공정관리자의 몫이다 . ' 공정보고서 ' 는 ' 공정 ' 이라는 글짜가 들어가 있다 . 작성은 어렵지 않지만 , 각 담당자의 모든 업무를 취합해야 하는 귀찮은 업무다 . 한다고 해서 딱히 성과가 나온다고 볼 수도 없다 . 따라서 공정관리자의 몫이다 . ' 공정회의 ' 는 ' 공정 ' 이라는 글짜가 들어가 있고 , 회의 자료 작성은 매우 귀찮은 일이다 . 다양한 정보를 취합하고 회의에서 사용될 수 있도록 편집해야 하는 일이다 . 따라서 ' 공정회의 자료 작성 ' 은 공정관리자의 몫이다 . 그러나 회의 운영은 다르다 . 회의 참석자들의 잘못을 지적

발주자는 공정관리자가 공정관리를 진행하라고 요구하고 있고 , 승인공정표는 CPM 이론을 적용하여 Primavera 를 사용하여 제출하라고 하고 있다 . 또한 승인공정표는 기성의 기준이 되므로 , 상세한 관리가 가능하도록 작성하라는 요구다 . 해외 프로젝트에서 발주자는 이런 요구를 영어로 했을 것이다 . ​ 이때 계약자의 공정관리자는 어떤 선택을 할까 ? ​ 정말 많은 공정관리자들이 Level 3 CPM Network Schedule( 결국 승인을 받아야 할 ) 을 상세하게 만드는 선택을 한다 . 왜냐면 발주자가 상세한 관리가 가능하도록 작성하라고 했으니까 . 이 방법은 결코 좋은 선택이 아니다 . 상세한 관리를 하라는 요구가 공정표의 액티비티를 늘리라는 의미가 아니라는 것이다 . ​ Level 3 CPM Network Schedule 은 승인을 받아야 하고 , 실적을 반영해야 한다 . 잔여일정에 대해서는 알고 있는 정보는 반영해야 한다 . 발주자의 지연 요인이 있다면 반영해야 하고 , 계약자의 만회대책이 있다면 반영해야 한다 . 매월 이런 것을 반영하기는 정말 쉽지 않지만 , 최대한 현실을 반영하여 준공을 예상해야 하는 것이다 . 이런 작업을 매월 진행하기 위해서는 Level 3 CPM Network Schedule 은 사람이 관리 가능한 수준으로 만들어져야 한다는 것이다 . 사람은 아무리 빨리 일을 해도 최소한의 물리적인 시간이 필요하다 . 따라서 공정표를 상세하게 관리하기 위해 Level 3 CPM Network Schedule 의 액티비티를 늘리는 것은 최악의 선택을 한 방법이라는 것이다 . 이렇게 운영하는 공정관리자는 공정관리를 모른고 있다고 판단할 수 밖에 없다 . ​ 어떻게 관리해야 할까 ? ​ Level 3 CPM Network Schedule 을 보완할 수 있는 방법을 적용해야 한다 . 그것이 바로 PMS(Progress Measurement System) 과 Level 4 Schedule 이다 . Level 3 액티비티에 대한 상세