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공정표

한국 건설인들이 공정관리 분야에서 가장 이해하지 못하는 부분이 바로 공정표입니다. 한국 건설인들은 공정표를 학교다닐때 시간표처럼 생각합니다. 예를 들어 월요일 1교시에 국어, 2교시에 산수, 3교시에 사회, 4교시에 체육이라면 거의 대부분 시작, 종료가 정확하게 맞게 진행됩니다. 이런 인식이 한국 건설인들에게 있습니다. 그래서 자신이 진행할 업무에 대해 상세하고, 정확한 공정표를 만들기를 원하고, 만들어진 공정표는 정확하게 맞을 것이라는 막연한 확신이 있습니다. 또한 초등학교 때처럼 학교에서 시간표를 정해주고, 본인은 그 시간에 맞게 공부를 하면 된 것 처럼 누군가 시간표를 만들어주고, 본인은 그냥 따라 하면 될 것으로 생각하는 성향도 있습니다. 그런데 프로젝트에서는 누군가 시간표(공정표)를 만들어 주지 않습니다. 스스로 만들어야 하는데 본인이 만들면 항상 일정이 달라집니다. 따라서 초등학교 때 처럼 누군가 정확한 시간표(공정표)를 만들어 주길 원하고, 공정관리자에게 그 역할을 해야 한다고 주장합니다. 또한 본인은 공정표를 관리하지 않고, 잘 보지도 않지만, 공정표는 상세해야 하고, 공정표는 하나로 관리해야 한다고 주장합니다. 여러개가 있다는 것은 상대를 속이려고 한다는 주장을 하기도 합니다.

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공정표는 프로젝트에서 하나가 아닙니다. 당연히 상세도가 다른 Level 1, 2, 3, 4로 구분되어야 합니다. 요약 공정표인 Level 1, 2가 있어야 합니다. 상세히 봐야 하는 경우도 있지만, 간단하게 프로젝트를 판단할 수 있어야 하기 때문에 요약공정표는 필수입니다. CPM이론이 적용되어 지연요인이 준공에 미치는 영향을 판단해야 하므로 Level 3 CPM 공정표도 관리되어야 합니다. 특정한 상황, 담당자의 특성, Level 3 CPM 공정표의 보완 등을 할 수 있는 Level 4 공정표도 필요합니다. 이렇게 상세도에 따라 공정표를 구분할 수 있습니다.

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공정표는 프로젝트에서 하나가 아닙니다. 발주자와 계약자의 관계에서는 가장 현실적으로 프로젝트의 진행상황을 예상해서 공정표를 만들고, 서로 합의를 해야 하고, 발주자는 승인을 해야 합니다. 발주자가 승인을 했다는 것이 그 일정 그대로 진행될 것이라는 것은 아닙니다. 계약자가 모든 액티비티의 시작일과 종료일을 준수해야 한다는 것도 아닙니다. 승인 당시의 계획으로 진행했을 때 가장 합리적인 일정이라는 의미입니다. 계약자는 별도의 공정표가 있어야 합니다. 합리적인 일정과 목표일정은 다릅니다. 친구와의 약속이 오후 5시라면, 4시 반에 도착할 목표가 있어야 늦지 않습니다. 즉, 최소한 2개의 일정이 있어야 한다는 것입니다. 발주자와의 계약을 준수하기 위한 공정표가 승인공정표라면, 승인공정표를 지연시키지 않도록 계약자 내부에는 목표 공정표가 있어야 한다는 것입니다. 그리고 담당자들은 프로젝트 내부 목표 공정표를 준수할 수 있는 상세공정표를 가지고 진행해야 하는 것입니다.

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승인공정표는 상세히 만드는 것이 좋은 방법이 아닙니다. 관리가능한 수준으로 만드는 것이 가장 좋은 방법입니다. 실적을 반영하고, 준공을 분석하는데 하루(1day) 이상이 걸려면 안됩니다. 공정관리자의 수준에 따라 다르지만, 공정관리자가 인간이라면 액티비티 1000개를 넘는 것은 실적의 입력, 분석에 많은 시간이 소요된다는 것을 의미합니다. 실적을 입력하고, 분석을 해야 하는 계약자 입장에서도 좋은 방법이 아니고, 그 내용을 확인해야 하는 발주자 입장에서도 좋은 방법이 아닙니다. 승인공정표의 액티비티는 상세하게 만드는 것이 좋은 방법이 아니고, 어떻게든 줄이는 방법을 찾아야 하는 것입니다. '버림콘크리트 - 철근가공조립 - 거푸집 조립 - 콘크리트 타설 - 양생'으로 액티비티를 만들고, FS관계로 연결하는 것은 공정관리가 아닙니다. 어떻게든 액티비티를 합치고, 합리적인 로직으로 연결을 하는 것이 좋은 공정관리입니다.

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승인공정표는 담당자의 실무를 언제해야 하는지 구체적으로 알려주는 공정표가 아닙니다. 담당자들은 자신의 일정은 스스로 계획을 세울 수 있어야 합니다. Level 1, 2, 3 공정표에는 각 담당자들의 큰 목표가 나타나 있습니다. 그 목표를 보고 각 팀과 담당자들은 자신의 세부 목표를 세울 수 있어야 한다는 것입니다. 담당자는 자신의 세부 목표가 Level 1, 2, 3 공정표와 차이가 난다면, 공정관리자와 함께 검토하고, 수정해야 하는 것입니다.

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모든 공정표를 하나로 통합하려고 하지 말고, 각 공정표의 특성을 잘 이해하고 공정관리를 진행해야 합니다.

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공정표는 하나로 운영하는 것이 좋은 공정관리가 아닙니다. 모든 공정표를 통합하여 하나로 관리하는 것이 좋은 공정관리의 방법이 아닙니다. 단계별로 구분해야 하고, 내부와 외부로 구분해야 합니다. CPM 이론을 적용하는 공정표와 담당자의 상세 공정표도 구분해야 합니다.

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우한길/

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상세공정표와 CPM 공정표

한국 건설인들이 공정관리에서 가장 혼동하는 것이 상세공정표와 CPM 공정표의 차이다. 즉, 공정관리에 대해서 잘 모르고 있다는 것이다. 한국 건설인들은 주로 시공공정표를 만들어 왔다. 시공공정표는 본인들의 진행해야 할 작업의 착수, 완료 목표를 알려주는 공정표다. 이 공정표는 선후행관계에 의해 작성되는 것이 아니라, 본인들의 목표를 바챠트로 그리면 되는 것이다. 따라서 목표만 있다면 작성은 어렵지 않았다. 그리고 세상의 중심은 자신이기 때문에 자신이 정한 목표에 대한 선행작업들은 그 목표에 맞게 진행이 되어야 했던 것이다. 선행작업이 지연된 것은 자신의 잘못이 아니라, 선행작업을 진행했어야 할 다른 직원들이 잘못인 것이었다. [그림1. 시공팀의 바챠트 공정표] 위 공정표는 분명 작성자의 의도가 숨어있을 것이다. 4월 1일에 착수해야 준공을 준수할 수 있다는 경험치가 반영되어 있을 것이다. 그런데 믿도 끝도 없이 이렇게 작성해 놓으면 되는 것일까? 터파기를 착수하려면 인허가, 하청사 선정, 장비 및 인원 동원, 시공계획서 작성 및 승인 등이 되어야 할 것인데, 이 공정표를 작성한 시공담당자는 그런 일 들은 본인의 업무가 아닐 것이다. 인허가는 발주자가, 하청사 선정은 공무가, 장비 및 인원 동원은 하청사가, 시공계획서는 아래 직원이 당연히 완료해 놓아야 한다는 신념이 있을 것이다. 그 중 하나가 지연된다면 해당 담당자가 잘못한 것이지, 본인이 잘못한 것이 아니라는 믿음도 있을 것이다. [그림2. 시공팀의 상세공정표] 시공담당자는 이런 상세공정표를 만들기도 한다. 위 공정표의 숨은 의도는 아래와 같을 것이다. [그림3. 시공팀의 의도] 위 그림과 같이 철근의 작업조 기준으로 진행될 것을 긍정적으로 예상하고 만든 공정표 일 것이다. 시공계획에서는 이런 식으로 만들 수 있고, 시공팀의 목표로 진행하는 것에 대해서 반대할 이유는 없다. 그러나 위 공정표를 CPM으로 구성한다면 아래와 같이 만드는 것이 좋다. [그림4. 시공팀의 의도와는 다른 CPM
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[PK] 공정표의 활용

PMBOK 제6판 '그림 6-21. 프로젝트 일정도표 - 예'를 이용해서 공정표를 한 번 만들어 보자. 1. WBS/WBS Level 1 (프로젝트) : 신제품 Z 개발사업 WBS Level 2 (패키지) :   - 제품 개발 및 인도   - 작업패키지 1   - 작업패키지 2   - 작업패키지 3 2. Activity List PMBOK에서는 아래와 같은 예를 보여주고 있다. PMBOK 제6판 219페이지 * 위 그림에서 마지막 4번째 줄과 5번째 줄은 액티비티 이름이 바뀌었다. '1.1.3.T 구성요소 1과 2 통합완료'와 '1.1.3.M1 통합구성요서를 제품 Z로 테스트'가 서로 이름이 바뀌었다. Primavera로 구현한 내용은 아래와 같다. 여기서 일정도를 표시하기 위해 PMBOK는 실적을 반영한 모습을 보여주고 있다. 공정표는 위와 같이 항상 마일스톤과 요약된 내용을 확인할 수 있어야 한다. 이것을 공정관리(공정표 관리)의 기본이다. 프로젝트의 공정표를 만들 때 액티비티를 늘리는 것은 좋지 않다. 아무리 복잡한 프로젝트라 하더라도 최대 3,000개를 넘지 않는 것이 좋다. 프로그램이 있다 하더라도 실적을 입력해야 하는 건 1명의 사람이다. 사람은 물리적인 시간에 구속을 받게 되어 있다. 또한 단순 반복 작업은 오래할 수 없는 특성도 있다. 3,000개의 액티비티의 움직임을 확인하는 것도 현실적으로 쉽지 않다. 그런데 그 이상이라면? 그것은 공정표를 보지 않겠다는 의미와 같다는 것이다. "난 1만개, 2만개도 관리해 봤어"라고 말하는 건 자랑이 아니라, 본인 스스로 공정표를 효과적으로 관리해 보지 않았다는 증거를 떠들고 있는 것이다. 아무리 액티비티를 줄이려고 해도 한계는 있다. 3,000개의 액티비티를 하나씩 확인하면서 공정관리를 진행한다는 것은 매우 어렵다.
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[용어] PERT/CPM

공정관리에 대한 간단한 역사와 정의에 대해서 아는 것은 매우 중요합니다 . 중고등학교 교육처럼 역사와 년도 등을 외울 필요는 없습니다 . 그러나 간단하게 알고 있어야 합니다 . ​ ​1. Pert (Program Evaluation and Review Technique) ​​1958 년 미해군이 폴라리스잠수함용 미사일의 개발을 관리하기 위해서 부즈알렌앤드해밀턴사가 개발했다고 합니다 . 제가 공부했던 교재에 나와 있던 내용입니다 . ​​PERT 는 액티비티의 작업시간 ( 기간 ) 을 추정하기 위한 기법이라고 이해하세요 . 작업시간 , 즉 Original Duration 은 3 가지로 정리할 수 있습니다 . 낙관치 (a), 정상치 (m), 비관치 (b). 이 세가지 값을 이용해서 아래와 같은 수식에 의해 기대시간 (Original Duration) 을 산정하는 방식이 바로 PERT 기법입니다 . ​ * PMBOK 5 판까지 ​ 기대시간 (Original Duration) = ( a + 4m + b) / 6 ​* PMBOK 6 판 ​ 기대시간 (Original Duration) = ( a + m + b) / 3 ​ ​2. CPM (Critical Path Method) ​​1956 년 Dupont 사와 Remington 사가 Plant 의 설계 및 건설을 위해 공동개발했다고 합니다 . 제가 공부했던 교재에 나와 있던 내용입니다 . ​​ 확정된 공기 (Original Duration) 을 이용해서 작업간의 연관관계를 연결해주고 , 이 연관관계를 전진계산 , 후진계산을 통해 전체여유 (Total Float) 을 계산하는 방식입니다 . 여기서 계산된 전체여유 (Total Float) 이 0 보다 작은 경우를 Critical Path 라고 합니다 . ​ 3. PERT/CPM ​​ 즉 , 공기산정은 PERT 기법을 통해서 , 연관관계를 통한 Critical Path 는 CPM 방식을 통해서 하기 때문에 이 두가지를 합쳐서 PERT/CPM 이라고 부르는
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