PMBOK는 아래와 같은 방법을 제안하고 있다.
1) 전문가 판단
몇 번을 강조해도 부족하지 않다. "프로제트 팀에서 특정 활동의 작업 성격을 가장 잘 파악하고 있는 개인 또는 집단이 기간 산정에 필요한 데이터를 제공한다" -PMBOK 제6판 196페이지. 그리고 해당 업무의 전문가가 정한 기간을 적용해도 된다. 해당 분야의 담당자라면 자신의 분야에서 진행되는 작업(액티비티)에 대해 공기를 판단할 수 있어야 한다. 최소한 그정도의 전문성은 갖추고 프로젝트를 수행해야 하는 것이다. 프로젝트 초기에는 해당 작업에 대한 명확한 정보가 없다. 그것은 PM이든 담당자든 공정관리자든 마찬가지다. 정보가 적다 하더라도 해당 업무의 전문가는 담당자 본인이다. 투입 인원, 장비, 생산성 등을 가정해서 공기를 산정할 수 있어야 한다.
2) 유사산정
유사 프로젝트의 선례 데이터를 활용하는 방법이다. 유사산정을 하기 위해서는 선례 프로젝트의 실적 정보가 있어야 하는데, 이 자료를 가지고 있는 조직은 많지 않다. 아파트와 같이 반복적인 공종이 진행되는 프로젝트는 골조공사와 같은 기본적인 공종에 대해서는 실적 정보를 가지고 있지만, 그 외의 작업에 대해서는 실적 정보가 없다고 봐야 한다. 일반 건축, 발전소, 석유화학 플랜트 등은 실적 정보가 거의 없다. 이런 상황에서는 유사산정을 적용할 수 없다. 만약 유사산정이 가능하게 하려면, 프로젝트 수행 중에 실적을 기록하고, 관리할 수 있는 시간과 노력을 투자해야 한다. 현재 유사산정을 위해 실적을 기록하는 프로젝트는 거의 없다. 왜냐면 어떤 기록을 해야 할 지 모르기 때문이다. 인원, 장비, 자재 투입 기록은 매일 작업일보에 있고, 매일 진행된 작업이 있는데 왜 기록이 없냐고 반문할 수 있다. 중요한 건 CPM 공정표에 적용할 Activity의 기간에 대한 정보가 필요하다는 것이다.
A프로젝트에서 '터파기'라는 작업이 20일 걸렸다. 그렇다면 B프로젝트의 '터파기'는 20일이라고 적용하면 될까? 각각 프로젝트의 해야 할 물량도 다르고, 투입 장비, 인원도 다르다. 생산성도 다를 것이다. 그렇데 단지 과거의 실적이 20일이었다고 같은 기준으로 적용할 수 없다는 것이다.
A프로젝트에서 비슷한 규모의 '콘크리트 기초'라는 작업이 30일, 21일, 23일, 64일, 31일, 5일 걸렸다. 이 프로젝트의 '콘크리트 기초'의 실적 기간은 어떻게 판단해야 할까? 평균은 29일이니 29일로 적용해야 할까? 편차를 벗어난 64일과 5일을 제외한 나머지 기록을 가지고 평균을 내면 26.25이다. 27일을 적용해야 할까? 64일은 순수하게 작업한 기간일까? 아니면 중간에 어떤 이유로든 중단되었던 것일까? 5일 걸렸다는 것은 기록하는 사람의 실수일까? 아니면 실제 5일에 끝낸 것인가? 나머지 기간들은 순수한 작업기간일까? 아니면 도면 승인, 검측의 지연, 기상에 따른 휴식 등이 반영되어 있는 것일까? 단순하게 기록이 있다고 해서 그 기록에 대한 내용도 모르고 적용할 수 없는 것이다. 그래서 유사산정을 적용하면 아래와 같은 문제가 있다는 것을 설명해주고 있다.
"유사산정은 다른 기법에 비해 일반적으로 시간과 비용이 적게 드는 대신 정확도가 떨어진다" -PMBOK 제6판 200페이지
3) 3점 산정
최빈치, 낙관치, 비관치를 가지고 산정하는 방법이다. 먼저 PMBOK의 변화를 살펴보자. 이전에는 '(낙관치 + 4*최빈치 + 비관치)/6'이었지만 제6판에서는 '(낙관치+최빈치+비관치)/3'으로 계산하고 있다. 이유를 아래와 같이 설명하고 있다.
"선례 데이터가 불충분하거나 판단 데이터를 사용할 때 삼각분포가 적합하다" - PMBOK 제6판 201페이지
이렇게 바꾼 것을 보면 한국 건설업에서만 선례 데이터가 불충분한 것은 아닌 것 같다. 3점 산정을 하기 위해서 필요한 정보는 최빈치, 낙관치, 비관치이다. 먼저 이 의미를 살펴보자.
최빈치 : 프로젝트에서 가용할 수 있는 자원과 장비 등을 이용해서 진행했을 때 합리적인 기간이라고 봐야 한다.
낙관치 : 최상의 시나리오 분석에 근거한 기간이다.
비관치 : 최악의 시나리오 분석에 근거한 기간이다.
이런 조건이라면 '3점 산정'으로 기간을 산정한다는 것은 어려워보인다. 내가 어렵게 생각하는지 모르겠지만, 최상, 최악의 시나리오 분석을 해서 기간을 만들어 낸다는 것. 가용할 수 있는 장비, 자재를 이용해서 합리적인 기간을 산정한다는 것. 이런 것을 구현할 수 있을까 하는 의문이 든다.
그래서 나는 이렇게 제안하고 싶다. "유사산정과 3점 산정을 혼합해서 사용해라" 예를 들어 조직에서 가지고 있는 특정 작업에 대한 30일, 21일, 23일, 64일, 31일, 5일이라는 유사산정 정보가 있다. 이 값에서 낙관치는 5일이다. 비관치는 64일이다. 최빈치는 (30+21+23+31)/4=27일이다. 3점 산정으로 적용할 기간은 (60+27+5)/3=31일이 되는 것이다.
내가 프로젝트의 실무에서 강조하고 싶은 것은 이론을 말로만 떠들지만 말라는 것이다. 이론은 내가 설명할테니 실무는 네가 해라는 식으로 하지 말라는 것이다. 이론을 말하고 싶으면 구체적으로 어떻게 이행할 수 있을지 설명해 줘야 한다는 것이다. 구체적으로 이행할 수 있는 방법을 모르면서 막연한 이론만 떠드는 것은 하지말자는 것과 같다. 이론을 안다고 잘난척 하고 싶은 것으로 보인다는 것이다.
4) 모수산정
한국 건설업에서 공기를 산정하는 기준이라고 생각하는 것이 모수산정이다.
"배정된 인력이 케이블을 1시간에 25m씩 가설할 수 있는 경우, 1000m를 가설하는 데 필요한 기간은 40시간(1000을 25로 나눈 값)이다." -PMBOK 제6판 201페이지
이렇게 공기를 산정해야 정확하다는 인식이 '생산성'이 필수라고 생각하게 만든 것이다. 한 걸음 더 나가서 '표준 생산성'이라는 것이 있으면 모든 프로젝트의 공기를 정확히 산정할 수 있을 것이라 생각하게 된 것이다.
그러나 이런 생각은 큰 착각이다. '표준 생산성'이 있다면 공기를 정확하게 산정할 수 있을까?
케이블 포설에 대한 시간당 표준 생산성이 '25m/인'이라고 하자. 1000m를 가설하는데 필요한 시간은 얼마일까? 단순한 계산은 40시간이다. 그런데 해당 프로젝트에 투입된 인원이 표준보다 생산성이 떨어질 가능성은 없을까? 해당 프로젝트에서 2명을 투입한다면 어떨까? 투입된 2명이 사이가 좋지 않다면 어떤 결과가 나올까?
표준 생산성이 있고, 물량을 알고 있고, 투입 인원을 알고 있다 하더라도, 해당 인원에 대한 생산성을 판단하기 까지는 정확한 값이 아니라는 것이다.
표준 생산성이 있으면, 투입인원을 가정해야 하지만, 마치 근거가 있는 것처럼, 합리적인 산출인 것 처럼 포장할 수 있지만, 다른 방법에 비해 더 정확하다고 말하기는 어려워 보인다.
5) 상향식 산정법
내가 근거가 있다고 생각하고, CPM공정표의 액티비티에 적합하다고 생각하는 산정법 중 하나다. CPM공정표의 액티비티는 갯수를 늘리는 것이 아니고, 어떻게든 갯수를 줄여야 한다. 액티비티는 하나의 공종이 아니라 복합적인 내용이 포함되어 있을 수 밖에 없다. 이렇게 복합적인 내용을 설명하기 위해서는 '모수산정'과 같이 대표물량으로 계산할 수도 없고, '전문가 판단', '유사산정' 등도 합리적이지 않다. 이때 상향식 산정법을 사용해서 합리적인 기간을 산정하는 것은 좋은 방법이다.
예를 들어서 액티비티가 '1층 골조 공사'라면, 1층 골조 공사에서 진행되는 상세 공정표를 작성하고, 상세 공정표의 기간이 '1층 골조 공사'의 공기(Duration)이 되는 것이다. '1층 골조 공사'도 CPM공정표의 좋은 액티비티 사례는 아니다. 100층이라면 100개를 만들어야 하고, 100개의 액티비티가 FS로 연결되어야 한다. 1개로 만드나 100개를 만들어서 FS로 연결하나 다를 바가 없기 때문이다. 중간에 타 공종과 연결관계가 필요한 경우에 나누거나, 몇개층을 묶어서 만드는 것도 좋은 방법이다.
이렇게 CPM공정표의 액티비티는 CPM의 이론을 적용할 수 있는 수준으로 만들면 충분하고, 그 액티비티를 합리적으로 이해할 수 있는 상세 공정표를 해당 액티비티의 공기산정의 근거로 활용하면 된다. 그럼 반문할 것이다. CPM공정표를 상세히 만드는 것과 무엇이 다르냐고? CPM공정표의 모든 액티비티를 상향식 산정법으로 만들라는 의미가 아니다. 반복되는 액티비티의 경우는 1개의 상세공정표를 만들어서 기준으로 만들면 된다. 다양한 공기산정 방법을 적용하는 것이 프로젝트이다. 1가지 기준으로 모든 것을 적용하는 것이 프로젝트 관리도, 공정관리도 아니라는 것이다. 공정관리 공부를 하고, 유연성을 가지고 접근해야 한다.
6) 회의와 의사결정
회의와 의사결정을 어떤 방식으로 하는 것이 중요한 것이 아니라, 회의와 의사결정을 통해서도 기간을 정할 수 있다는 것이 중요한 것이다.
7) 데이터분석
우발사태에 대한 예비기간을 산정치에 포함할 수 있다는 이론이다. 단지 리스크 기간을 삽입해 놓으라는 의미로 해석하기 보다는 정확하게 액티비티의 내용이 파악되지 않은 상태에서는 여유있게 기간을 산정해 놓으라는 의미로 받아들이는 것이 좋다. 대신 이런 예비기간을 넣어 놓았다는 것을 기록해 놓아야 한다는 것이다.
8) PMBOK에서 설명하기 않는 기간 산정
기간이 정해져 있는 경우도 있다. 특정 마일스톤을 반드시 준수해야 하는 경우처럼 완료일이 정해져 있는 경우도 있다. 이런 경우에는 먼저 기간을 정하고, 그 기간 안에 수행할 수 있는 방안을 역으로 계산하기도 한다.
* 사설
우리는 무조건 산출 근거가 있어야 한다는 식의 생각이 많다. 즉 '모수산정'을 해야만 정확하다는 인식이 많다는 것이다. 전문가를 전문가로 인정하지 않는(혹은 전문가로 인정하기 싫은) 문화 때문인지, 전문가의 판단은 정확하지 않다는 인식이 있다. 전문가가 정한 기간이 틀리는 것이 아니라, 계획에서 산정한 기간 대부분은 틀려질 수 밖에 없다. 그런데 왜 전문가가 정한 기간만 틀렸다고 생각할까?
- 유사산정으로 정한 기간은 틀려진다. 그것은 프로젝트 특성이 다르기 때문에 틀릴 수 밖에 없다고 생각한다.
- 모수산정으로 정한 기간은 틀려진다. 프로젝트 별로 생산성이 다르고, 투입양이 가정과 달라졌기 때문에 틀릴 수 밖에 없다고 생각한다.
- 3점 산정으로 정한 기간은 틀려진다. 3점 산정에서 적용한 최빈치, 낙관치, 비관치가 정확하지 않았기 때문에 틀려진 것이다.
- 의사결정이나 회의에서 정한 기간도 틀려진다. 의사결정을 한 사람은 정확하게 결정을 했으나, 수행하는 직원들(혹은 하청사)이 제대로 하지 않았기 때문이다.
이렇게 어떤 방식으로 기간을 정했든 틀려지는 것이 프로젝트다. 공정관리는 초기에 정답을 맞추는 것이 아니라, 점진적으로 구체화하면서 유연하게 대처하는 것이 바로 공정관리라는 것이다. 그런데 점진적 구체화를 인정하지 않고, 유연하게 대처하지 않는다. 기간 산정이 틀려진 것에 대한 핑게만 대는 것이다. 위와 같은 산정법은 핑게가 다 있다. 전문가의 판단은 전문가가 제대로 판단하지 못했기 때문이라고 말한다. "니가 무슨 전문가야. 그것도 못맞추면서 무슨 전문가야"라고 질책하는 것이다. 아무리 해당 분야의 전문가라고 하더라도 초기에 불확실성이 많은 상황에서 정확히 맞출수는 없다. 기간을 추정하고, 시행을 하는 과정에서 구체화하고, 유연하게 기간을 조정하면서 공정관리를 수행해야 하는 것이다. 그런데 초기에 맞추지 못했다고 전문가가 아니란 식으로 질책을 하면 어떤 전문가도 맞출 수 없다.
- 전문가의 판단으로 정한 기간은 틀려진다. 그것은 전문가가 전문성이 부족하기 때문이다.
따라서 전문가들은 판단하려고 하지 않는다. 그 역할을 공정관리자에게 돌린다. "네가 공정관리자인데, 공기 산정도 못해? 그게 무슨 공정관리자야!"
- 공정관리자가 정한 기간은 틀려진다. 그것은 공정관리자의 전문성이 부족하기 때문이다.
왜 이런 현상이 벌어지고 있는지 생각을 해야 한다. 한 번 정한 기간(공기, Duration)은 반드시 맞아야 한다는 잘못된 생각이 출발이다. 한 번 정한 공정표는 반드시 지켜야 하는 불변의 진리처럼 생각하는 것도 잘못된 생각이다. 이런 생각이 기간 산정에서 자꾸 근거를 찾으려고 하고, 틀렸을 때의 핑게를 만들기 위해서 시간을 낭비하는 것이다. 어떤 산정법을 선택하더라도 초기에 산정한 기간을 달라질 수 밖에 없다. 그것을 틀렸다고 말하지 말고, 점진적으로 구체화하면서 정확도를 높여가는 것이 공정관리다. 전문가에게 판단하게 해라. 그리고 전문가가 판단한 기간과 실제 기간이 달라지면, 해당 전문가와 같이 고민하면서 구체화해 나가 봐라. 프로젝트의 일정관리가 훨씬 더 정확해짐을 알 수 있을 것이다.
기간 산정이 틀린 것에 대한 책임을 묻고, 공정표가 틀린 것에 대한 책임만 묻는 상태라면, 프로젝트가 구체화되는 단계에서도 서로 기간 산정을 하지 않으려고 하고, 서로 책임 회피만 하게 될 것이다. 프로젝트는 구체화되지만 공정표는 산으로 가고 있을 것이다. 담당자들은 공정관리자가 작성한 공정표가 엉터리기 때문에 공정관리가 잘 되지 않는다고 말할 것이고, 공정관리자는 담당자들이 정보를 제대로 제공하지 않았기 때문에 만들 수 없었다고 말할 것이다.
공정표의 일정도, 공정표에 포함되어 있는 액티비티의 기간도 정확할 수 없다. 어떤 방식을 채택하든 정확히 맞출 수는 없다. 프로젝트의 특성이 다르든, 가정사항이 틀렸든, 전문가가 잘못 판단했든, 어쨌든 달라진다. 달라진 이유를 찾고, 구체화된 내용을 반영하면서, 공정표도 수정하고, 기간 산정도 새로 해서 적용해야 하는 것이다. 공정표는 프로젝트가 진행됨에 따라 유연하게 수정해 나가야 하는 것이다.
"발주처에게 승인 받은 공정표라 절대 수정할 수 없다?" 승인공정표도 일정 시간이 지나서 프로젝트가 구체화되면 개정을 해야 한다. 프로젝트가 구체화되면서 유연하게 수정하라는 의미가 승인공정표를 개정하라는 의미가 아니다. 개정이 필요하면 해야 하지만, 구체화된 상황을 적용해서 프로젝트의 미래를 판단하라는 의미다. 기간이 구체화되었다면 구체화된 기간을 반영하여 준공을 예상하고, 일정이 조정되었다면 일정을 조정하여 준공을 예상해야 하는 것이다. 이렇게 예상된 내용이 승인공정표가 차이가 많이 난다면, 개정을 요청하고, 개정을 진행해야 하는 것이고, 큰 틀에서 차이가 없다면 공정표를 유연하게 수정하면서 공정관리를 진행해야 하는 것이다.
"발주처에게 승인 받은 공정표라 절대 수정할 수 없다?"라는 틀에 빠져서 현실과 동떨어진 공정관리를 진행하지 말기를 바란다.
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