Level 3 CPM 공정표의 작성은 매우 복잡한 절차와 순서를 지켜야 한다. 실력있는 공정관리자가 중심이 되어 작성이 진행되어야 하고, 프로젝트의 대부분의 담당자가 적극 참여해야 작성이 가능하다. 세계적인 공정관리에서는 Level 3 CPM 공정표의 작성 순서에 대한 설명에 많은 지면을 할애하고 있다. 공정관리 절차서의 90%를 CPM 공정표의 작성에 할애한 경우도 있다. 그만큼 Level 3 CPM 공정표가 프로젝트에서 중요하다는 것을 의미한다.
1) WBS 작성
CPM 공정표는 프로젝트의 대부분의 담당자가 참여해야 가능하다. 따라서 이들에게 공정표를 작성해야 하는 기준을 정해줘야 한다. 그 기준이 바로 WBS이다.
우리는 프로젝트 관리와 공정관리를 혼용해서 사용하고 있다. 공정관리라고 쓰고 프로젝트 관리라고 읽는 경우가 많다는 것이다. 프로젝트에서 '공정관리'라고 말하는 대부분은 프로젝트 관리의 한 분야인 경우가 많다. 공정표를 만들기 위해서 WBS를 만들면, 대부분의 한국 프로젝트에서는 전체를 통합해서 만들어야 한다고 주장한다. 프로젝트 전체를 통합하기 위해서 엄청나게 상세하게 만들고, 비용을 통합하기 위해서 수정되고, 인원과 장비를 함께 관리하기 위해서 또 수정된다. 만들고 나면 너무 복잡해서 대부분의 직원들은 이해하지 못한다. 맞다 틀리다의 논쟁으로 시간을 허비하는 경우도 허다하다. 많은 수정 과정을 통해 만들어진 WBS는 누더기가 되어 있지만, 아무도 사용하지 않는다. 아무도 사용하지 않는데 왜 만든 것일까? 비용을 담당하는 담당자는 본인은 사용하지도 않을 것이면서 왜 비용이 통합되어야 한다고 주장했을까?
"지나친 분할은 관리 작업의 생산성 저하, 자원의 비효율적 사용, 작업 수행 효율 저하, WBS의 여러 계층 간 데이터 통합의 어려움을 초래할 수 있다" - PMBOK 한국어 제6판 160페이지
세계적인 공정관리에서는 공정표 작성을 위한 WBS를 공정관리 절차서에 명학하게 규정하고 있고, 의외로 간단하게 규정하고 있는 경우가 많다. 유럽의 E사와 중동의 A사의 경우는 아래와 같은 수준으로 정의하고 있다.
- WBS Level 1 : Project
- WBS Level 2 : Phase
- WBS Level 3 : Displine
- WBS Level 4 : Area
- WBS Level 5 : Work Package
CPM 공정표를 작성하기 위해서는 이정도의 구분이 효과적이라는 경험에서 정의되었을 것이다. 통합관리가 가장 중요하다고 주장하는 사람도 있을 수 있겠지만, 공정관리 측면에서는 합리적이고 운영가능한 수준의 CPM 공정표의 작성/승인이 더 중요하다는 것이다.
2) 액티비티 정의
WBS가 만들어지면 담당자들은 자신들이 수행할 작업(업무)를 액티비티로 만들어야 한다. Level 3 CPM 공정표를 만드는 모든 부분에서 공정관리 전문가의 역할이 중요하다. 액티비티를 정의하는 과정에서도 공정관리자는 담당자들과 지속적으로 협의를 진행해야 한다. 담당자들은 단순하게 자신이 수행할 업무 모든 것을 액티비티로 만들거나, 액티비티의 수준에 대한 판단을 못하는 경우도 많다. 공정관리자가 프로젝트의 모든 업무를 상세하게 알 수 없기 때문에 액티비티를 만들어 줄 수는 없다. 그래서 액티비티의 작성 기준에 대해서 설명을 해 줘야 한다는 것이다. Level 3 CPM 공정표의 액티비티는 실제 수행되는 작업이어야 하고, 각 액티비티를 선후행으로 연결할 수 있는 수준이어야 한다. 액티비티가 소속된 WBS의 최하위 단계에 대한 관리가능한 분할이어야 한다는 것이다.
예를 들어 A Project - Construction - Civil - 01 Area - Foundation으로 WBS가 구분되어 있다면, 해당 지역의 '000 Equipment Foundation'이 액티비티가 될 수 있다. '000 Equipment Foundation Rebar Work' , '000 Equipment Foundation Form Work'과 같은 내용은 액티비티가 될 수 없는 것이다. 이렇게 WBS를 잘 구성했다면, WBS의 최하위 단계를 설명할 수 있는 수준으로 액티비티를 만들 수 있는 것이다.
세계적인 수준의 공정관리를 수행하는 프로젝트에서도 담당자들은 액티비티를 만드는데 어려움을 겪기도 한다. 이때 공정관리자가 액티비티의 수준에 대해 설명과 안내를 해주면 쉽게 따라온다. 액티비티를 만들어 주는 것이 공정관리자의 역할이 아니라, 담당자가 액티비티의 수준을 결정하고 만들 수 있도록 안내하는 역할이라는 것이다.
우리는 어떤가? 이도 저도 아닌 상황이 많다. 공정관리자보고 전부 만들어야 한다고 주장하면서, 만들면 안맞다고 말한다. Foundation이라고 만들면, 철근-거푸집-타설-양생으로 나눠야 한다고 말한다. 양생은 액티비티가 맞다 아니다로 논쟁한다. 기준은 사라지고 상세도에 대한 논쟁만 남는 경우도 많다. 논쟁이 심해지고, 정합성에 대한 검증만 남기 때문에 담당자들은 조용히 뒤로 빠진다. 공정표는 공정관리라는 정의를 내리고, 작성에 대한 책임을 공정관리자에게 넘긴다.
세계적인 공정관리는 의외로 간단하다. 함께 기준을 만들고 담당자들이 적극 참여한다는 것이다.
3) 액티비티의 선후행 관계 정의
액티비티가 만들어졌다면 담당자들은 각 액티비티의 선후행 관계를 정의해야 한다. 세계적인 공정관리와 한국의 공정관리의 가장 큰 차이는 선후행 관계의 정의에 있다. 한국 건설인들이 가장 이해하지 못하는 부분 중 하나가 바로 선후행 관계의 정의이다.
세계적인 공정관리에서는 선후행 관계에 대해 FS, SS, FF, SF라고 말하고, 필요한 경우 Lag와 Lead가 필요하다고 말한다. 한국 건설인들은 "A작업은 4월 1일에 시작할거야"라고 말한다. 혹은 작업조의 운영에 대해서 말한다. 비슷해 보이지만 엄청난 차이가 있다. 세계적인 공정관리에서는 하드로직과 소프트로직을 구분해서 말한다. 한국의 건설인들은 본인의 업무에 대한 작업 순서에 대해서 말한다. 즉 소프트로직에 대해서 말하는 경우가 대부분이라는 것이다.
세계적인 공정관리에서는 A와 B가 병행해서 진행할 수 있지만, 일정에 대한 포괄적인 리스크를 완화하기 위해서 FS로 연결한다. 한국에서는 A와 B는 반드시 병행해서 진행해야 한다고 주장한다. 병행해서 해야 하는 일을 어떻게 FS로 연결해서 거짓말을 하냐고 반문하기도 한다.
세계적인 공정관리에서는 일정에 대한 포괄적인 리스크를 완화하고 합리적인 수준에서 전체 프로젝트의 진행 일정을 예상하기 위해 CPM 공정표를 만든다. 한국 건설인들은 본인들이 진행해야 할 일정의 시작 시점을 기준으로 선후행관계에 대해 정의한다. 이런 한국 건설인들의 생각의 문제는 추후 상세한 설명을 하겠다.
4) 액티비티의 공기(Duration) 산정
액티비티가 만들어졌다면 해당업무에 대해서 가장 잘 알고 있는 담당자가 액티비티 별 공기를 산정해야 한다. 공기를 산정하는 방법은 여러가지가 있다. PMBOK에서는 '전문가의 판단', '유사산정', '모수산정', '3점 산정', '상향식 산정', '데이터분석', '의사결정' ,'회의'로 구분하고 있다. PMBOK만 보더라도 다양한 산정법이 있다는 것을 알려주고 있다. 세계적인 공정관리에서는 공기 산정 방법에 다양한 방법이 있다는 것을 인정하고 있다.
우리는 어떤가? '모수산정'이 거의 유일한 방법이라고 생각하는 한국 건설인들이 많다. 그래서 표준생산성에 집착하는 경우가 많다는 것이다. 표준생산성이 있으면 공기를 정확하게 산정할 수 있다고 믿고 있다는 것이다. 그러나 세계적인 공정관리에서는 모수산정에서도 문제가 많다는 것을 설명하고 있다. 모수산정이 정학하려면 액티비티에 배정된 물량이 정확해야 하고, 해당 생산성이 정확해야 하며, 투입인력의 가정이 정확해야 한다. 이 3가지 모두가 정확할 가능성은 매우 낮다. 이 중 1가지라도 가정이 달라진다면, 모수산정을 통해 계산된 공기가 달라질 것을 의미한다. 따라서 세계적인 공정관리에서는 가정한 내용을 반드시 기록해 놓을 것을 요구하고 있다.
공기는 어떤 방법을 사용하더라도 달라질 수 밖에 없다. 그것을 인정하는 것이 공기 산정의 출발이다. 프로젝트의 진행과정에서 계획했던 공기가 달라진 것을 어떻게 해석하고, 추후 일정에 어떻게 반영할 것인가가 핵심이다. 어떤 기법을 적용해서 만드는 것이 핵심이 아니라는 것이다.
우리는 항상 따지는 것이 있다. 정합성이다. 공기산정이 정확해야 프로젝트의 공정표가 정확할 것이라는 상상이다. A와 B가 각각 10일, 15일이라고 정확하게 공기를 산정했다면, 이 프로젝트의 완료일은 얼마일까? FS관계라면 25일일 것이고, SS 혹은 FF라면 15일일 것이다. Lag나 Lead가 있다면 기간이 또 달라질 것이다. 즉 공기산정의 정합성이 높다고 해서 프로젝트 전체의 일정을 정확하게 예측할 수 있는 것이 아니다. 또한 CPM 공정표는 일정에 대한 포괄적인 리스크를 해소하기 위해서 선후행관계에 대한 정의를 실제 작업의 순서와 다르게 할 수도 있다. 이런 복합적인 내용 전체를 알고 있는 공정관리자가 중심을 잡고 공정관리 업무를 수행해야 한다는 것이다.
5) Calendar 작성
건설 프로젝트는 실외에서 구조물을 만들어야 하는 경우가 대부분이다. 이런 작업은 기상의 영향을 받고, 해당 국가의 법에 영향을 받는다. 휴일에 반드시 쉬어야 하는 경우도 있고, 너무 덥거나 너무 추우면 작업을 할 수 없는 경우도 있다. 라마단과 같은 문화적인 특성도 작업에 영향을 준다. 이런 조건들을 Calendar에 반영하고, 작업의 특성에 따라 적용할 수 있어야 한다. 이것이 세계적인 공정관리의 기본이다.
우리는 어떤가? 이런 기법이 있는지 모르는 경우도 많다. 공정표는 무조건 쉬지 않고 일한다고 만드는 경우가 많다는 것이다. 같은 종류의 작업인데, 여름에도 30일, 겨울에도 30일, 설연휴나 추석연휴가 있어도 30일에 할 수 있다고 공정표를 만드는 경우도 많다. 2월에는 특이하게 28일이 걸린다. 공기를 산정하는 방법도 모르고 있고, 기상이나 휴일에 영향을 받는다는 사실도 모르고 있다는 것이다. 또한 액티비티는 시작날짜가 정해진 것이 아니라 선후행 관계에 의해 시작날짜가 변경된다는 사실도 모르고 있다는 것이다.
6) CPM 공정표 작성
위와 같은 단계를 거쳤다면 공정표 작성은 매우 쉽다. 소프트웨어에 WBS를 만들고, 해당 WBS에 액티비티를 입력한다. 선후행 관계를 연결하고, 공기를 입력한다. 그리고 Calendar를 적용하면 공정표 작성은 완료된다. 위와 같은 정의가 정확히 되어 있다면 이 과정만으로도 완벽한 공정표가 만들어지게 된다. 그러나 세계적인 수준의 공정관리도 사람이 하는 일이다. 한 번에 완벽한 공정표는 만들기 어렵다. 그래서 다양한 분석이라는 것을 진행한다.
7) CP(Critical path) 검토
CPM 공정표 분석의 첫 번째는 CP(Critical Path)의 검토다. 그런데 CP는 무엇일까? 가장 긴 경로(Longest Path)가 CP이다. 또는 Total Float이 0보다 작은 것으로 찾을 수도 있다. CP에 해당하는 액티비티들의 적정성을 찾는 것이 공정표 분석의 출발이다. CP를 검토해보면 공기산정의 오류, 선후행 관계의 오류를 찾을 수도 있다. 일정에 대한 포괄적인 리스크를 줄이기 위해 FS로 연결한 것이 CP로 나올 수도 있다. 예상했던 작업이 CP로 나올 수도 있고, 예상하지 못한 작업들이 CP에 해당할 수도 있다. CP의 문제점을 찾고, 공기산정을 재검토하고, 로직을 재검토하는 것이 CP 검토의 핵심이다.
우리는 어떤가? 중요하다고 인식하는 작업이 CP로 나오지 않으면 공정표가 틀렸다고 말한다. 비싼 작업이 CP로 나오지 않으면 공정표가 틀렸다고 말한다. CP 검토를 통해 공기산정과 로직의 오류를 찾아내는 것이 아니라, 중요한 작업, 비싼 작업을 CP로 나오게 하기 위해서 억지로 공정표를 고친다.
세계적인 공정관리에서 CPM 기법을 도입한 이유는 CP를 찾기 위해서다. 중요한 작업, 비싼 작업이 CP로 분석되었다면 어떻게든 여유일을 포함시키거나, CP에서 해소하기 위한 방안을 검토한다. 중요한 작업, 비싼 작업에 여유가 없고, 만약 프로젝트 운영시 해당 작업이 계약자의 사유로 지연된다면 만회방안을 마련하는데 많은 노력과 비용이 들 것이기 때문이다. 따라서 중요한 작업, 비싼 작업은 어떻게든 CP에 해당하지 않도록 여유일 확보를 하기 위한 계획을 세우고, 여유일이 확보되었다면 여유일만큼 Total Float이 생겼으므로 CP로 나오지 않는다.
세계적인 공정관리에서는 예상되는 발주자의 리스크라 전체 준공에 어떤 영향을 주는지 판단한다. CP에 해당할 수도 있고, CP가 아니더라도 Total Float이 최소화되어 있어야 하는 것이다. 발주자의 지연사유가 발생하고 준공이 지연되어야 공기연장을 신청할 수 있다. 그런데 예상되는 발주자의 리스크가 Total Float이 많다면 그 기간만큼은 공기연장을 신청할 수 없다는 말이다. 세계적인 공정관리를 수행하는 공정관리자는 이런 내용을 잘 알고 있다. 공정관리자 혼자 프로젝트에서 예상되는 발주자의 리스크를 다 알지 못한다는 것도 잘 알고 있다. 따라서 프로젝트의 참여자들의 정보(발주자의 리스크)를 모으고, 해당 내용이 CP에 해당하는지, Total Float은 얼마나 있는지 파악해보는 과정이다.
8) 자원 최적화
CPM 공정표에는 공정률(WF) 혹은 주요 자원(WV)이 포함되어 있어야 한다. 이 자료를 Histogram으로 그리고 자원의 집중과 분산을 확인한다. 특정 자원의 최대, 최소를 확인해야 하는 것이다. 자원이 집중되어 있다면, 공정계획에 문제가 있을 수 있다. 자원이 집중된 기간의 액티비티와 로직에 대해 면밀한 검토가 필요하다는 것이다. 세계적인 공정관리에서는 기본적으로 진행하는 분석법 중 하나다.
우리는 어떤가? 일부 프로젝트에서 이런 사례를 배우고 시도하고 있다. 우리는 공사비가 가장 중요하다고 주장하고, 공사비를 넣고 진행해야 한다고 주장하는 것이 가장 보편적이다. 그런데 공사비의 집중과 분산을 확인하는 것이 아니라, 입력한 공사비와 출력된 공사비의 차이에 집중한다. 입력한 값과 출력한 값이 동일한 경우도 있지만, 다를 수 밖에 없는 것이 공정관리다. Excel을 이용해서 10이라는 숫자를 소수점 2째자리 까지 사용하고, 수식을 이용해서 3칸에 나눠 넣어봐라. 9.99가 나올 것이다. 절대 10이 나올 수는 없다. 공정관리 소프트웨어도 마찬가지다. 특정 값을 기간으로 나누기 때문에 위와 같이 0.01 혹은 0.02 정도 차이가 나게 된다. 액티비티가 많다면 이런 차이가 합쳐지게 되므로 1~2정도 차이가 날 수 있다. 한국 건설인들은 절대 안된다고 말한다. 어떻게 예산이 틀릴 수 있냐고 말한다. 공정관리에서 하려고 하는 것은 자원의 집중을 확인해서 일정의 문제를 찾자는 것이다. 자원의 흐름을 보고, 일정 재조정을 판단하겠다는 것이다. 1~2 정도의 차이는 아무런 영향도 주지 않는다.
세계적인 공정관리는 전체적인 흐름을 판단해서 일정의 정합성을 판단하겠다는 것이다. 한국 건설인들은 일정은 검토하지 않고, 입력된 숫자와 출력된 숫자의 차이만을 확인하고 있다.
9) 가정 시나리오 분석과 시뮬레이션
프로젝트의 CPM 공정표는 작성 당시에 파악된 내용으로 작성된다. 담당자들은 자신이 파악한 최대한의 내용을 이용해서 액티비티를 만들고, 로직을 구성하고, 공기를 산정한다. 이렇게 만들어진 공정표는 CP분석, 자원 최적화와 같은 과정을 거쳐 좀 더 완성도를 높이는 것이다. 어느정도 완성도가 높아졌다면 '가정 시나리오 분석'을 해야 한다. 가정 시나리오 분석은 예상되는 상황을 공정표에 반영해 보는 것이다. 예를 들어 '발주자의 용지 보상 지연을 90일'로 넣어서 준공에 어떤 영향을 주는지 판단해 보는 것이다. A하청사의 작업이 예상보다 120% 정도 공기가 늘어난다면 어떻게 될 것인가를 예상해 보는 것이다. 이런 과정을 통해 예비 일정을 확보할 수도 있고, 대응 방안을 마련해 놓을 수도 있다. 발주처 지연이 준공에 영향을 주지 않는다면, 일정 계획을 재수립해야 한다고 판단할 수도 있는 것이다.
세계적인 공정관리에서는 이런 과정을 통해 Level 3 CPM 공정표를 만든다. 공정관리에 대한 명확한 이해가 있는 공정관리자가 중심이 되어 진행하고, 프로젝트의 모든 담당자들이 참여하여 만들게 된다. 이 과정을 통해 담당자들은 자신의 목표와 CPM 공정표가 어떤 차이가 나는지 이해하게 된다는 것이다. CPM 공정표에는 일정에 대한 포괄적인 리스크가 반영되어 있고, 발주자의 지연 요인의 반영으로 일정이 수정되어 있을 수 있다는 것을 깨닫게 된다. Level 3 CPM 공정표는 본인이 단순하게 참고할 작업의 시작시점이 아니라는 것도 알게 된다. 자신의 작업은 스스로 Level 4 상세공정표를 만들어서 관리해야 한다는 사실도 깨닫는다는 것이다.
우리는 어떤가? Level 3 CPM 공정표를 만드는 절차가 없다. 담당자들은 참여하지 않는다. 공정관리에 대한 능력이 부족한 직원에게 '공정관리자'라는 이름을 붙여주고, 책임지라고 한다. 만들어진 공정표는 체계도 없고, 연결은 빠져 있으며, 주먹구구식으로 작성되어 있다. 발주자의 지연 요인에는 Total Float이 엄청나게 포함되어 있고, 계약자의 중요한 작업은 여유기간 없이 CP로 되어 있다. 담당자들은 그 공정표를 엉터리라고 말하고 보지 않는다. 그런데 정작 작업이 늦어진 것은 보지 않는 CPM 공정표 핑게를 댄다.
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