[국표공] 공정관리의 성공/실패는 리더에게 달려 있다

공정관리의 성공/실패는 리더에게 달려 있다. 여기서 말하는 소장, PM 등 프로젝트나 조직을 대표하는 리더는 한 명을 의미하는 것은 아니다. 다양한 리더들의 리더쉽과 공정관리에 대한 의식이 공정관리의 성공/실패를 좌우한다는 것이다.

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* 공정관리 팀장

너무도 당연한 말이지만 프로젝트 공정팀의 리더는 공정관리에 대한 전문가가 되어야 한다. 공정관리가 무엇인지 알아야 하고, 발주자의 공정관리 방향, 요구사항에 대해서 정확히 알고 있어야 한다. 회사의 수준, 프로젝트 참여자의 수준에 맞는 공정관리를 운영할 수 있어야 하는 것이다.

우리는 어떤가? 공정관리팀이 구성되지도 않는다. 공무팀장도 공정관리에 대해 관여하고, 시공팀장도 공정관리에 대해 관여한다. 공무팀장은 공무팀의 업무 중 취합이라고 불리우는 각종 보고서들을 '공정 기록'이라는 이름으로 공정관리자에게 지시하고, 시공팀장은 시공팀에서 취합해야 하는 각종 물량을 '생산성 기록'이라는 이름으로 공정관리자에게 지시한다. 대형 프로젝트 혹은 해외프로젝트에서 발주처의 요구로 어쩔 수 없이 팀으로 구성되는 경우도 있다. 이때는 시공관리에서 공정표를 만들어 본적이 있다고 생각하는 직급이 높은 직원이 팀장으로 배치된다. 공정팀장은 지금까지 자신이 수행해왔던 시공관리 경험을 공정관리에 도입하려 한다. 발주자의 방향, 요구사항, 계약, 절차는 무시된다. 타 프로젝트의 사례가 더 중요하다고 생각하는 것이다. 단 한걸음도 앞으로 나가기 어렵다. 계속 제자리를 멤돌면서 무엇이 문제인지 모른다. 공무팀장이든, 시공팀장이든, 공정관리팀장이든 본인이 공정관리팀(혹은 공정관리자)를 이끌어야 하는 상황이라면 공정관리에 대해서 알아야 한다. 공무팀장과 시공팀장이 공정관리에 대한 전문적인 분야를 알아야 한다고 주장하고 싶지는 않다. 공정관리팀(혹은 공정관리자)의 업무에 관여하고 싶다면 최소한 계약서, 절차서에 나와 있는 발주자의 공정관리 요구사항에 대해 알고 지시해야 한다는 것이다.

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* 소장, PM

프로젝트를 이끌어나가야 하는 상당한 권한과 책임이 있는 자리다. 소장, PM 등 프로젝트에 권한과 책임이 있는 자리는 한 개인이 아니라는 사실을 인식하는 것이 출발이다. 프로젝트를 대표하는 자리이므로 독선과 독단적으로 결정하는 자리가 아니라, 프로젝트 참여자들의 의견을 경청하여 결정을 해야 하는 자리라는 것이다. 공정관리 측면에서 보면 소장, PM은 Level 1 공정표에 프로젝트의 의지와 방향을 담아서 프로젝트 참여자에게 배포해야 한다. 소장, PM이 프로젝트의 모든 것을 알고 있는 것도 아니고, 모든 것을 독단적으로 결정할 수 있는 것도 아니다. 따라서 각 팀장들의 의견을 경청하고 방향을 결정해야 하는 것이다. 세계적인 공정관리에서 보면 이런 모습을 많이 볼 수 있다. 프로젝트가 착수되면 소장, PM, 각 팀장들은 모여서 프로젝트 진행방향에 대해서 논의한다. 그리고 방향을 결정하는 것이다. 이때 결정된 방향이 틀릴 수 있다는 것도 이들은 인지하고 있다. 이 내용을 공정관리자가 Level 1 공정표에 반영하여 프로젝트 참여자에게 배포한다.

우리는 어떤가? 소장, PM은 공정표 따위를 작성하는데 참여하지 않는다. 그건 가장 아래 직원들이 정확한 원칙과 산출근거에 의해 작성해야 한다고 생각한다. 직원들은 우왕좌왕한다. 공정관리자가 배치된 프로젝트에서는 그 모든 책임을 공정관리자에게 돌린다. 그리고 어떻게든 만들어 내지만 돌아오는 대답은 비슷한다. "내 생각이랑 달라", "이걸 공정표라고 만들었어?", "이게 최선이야?" 또는 무조건 자신이 원하는 날짜에 맞춰주길 원한다. 왜 그때 시작해야 하는지, 왜 그때 종료되어야 하는지는 담당자 마음 속에 있을 뿐이다. 결국 제출시한 때문에 어쩔 수 없이 제출하고, '맞지도 않는 공정표'라는 평가를 내리고 아무도 보지 않는다.

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세계적인 공정관리에서의 리더들의 의식은 심플하다. 계약과 절차를 준수하자고 하는 것이다. 보통 세계적인 프로젝트의 계약에는 Level 1, 2, 3 공정표를 착수 후 90일 이내에 제출하게 되어 있다. 이 공정표는 프로젝트의 운영, EOT 클레임의 기준이 되는 아주 중요한 서류라는 인식을 하고 있다는 것이다. 짧은 시간 내에 합리적인 일정, 계약 내용, 계약자의 의지, 계약자의 전략이 들어가기 위해서는 많은 노력과 전문적인 인력이 필요하다는 사실을 잘 알고 있다. 충분한 전문 인력을 조기에 투입하고, 자신을 포함하여 각 담당자들은 자신의 분야에서 파악한 내용을 충분하게 공유하는 것이 공정관리 성공의 핵심이라는 것을 잘 알고 있다. "프로젝트팀에서 특정 활동의 작업 성격을 가장 잘 파악하고 있는 개인 또는 집단이 기간 산정에 필요한 데이터를 제공한다"라고 PMBOK에서 말하고 있는 것은 대표적인 사례 중 하나이다.

세계적인 공정관리에 조금이라도 다가가고 싶다면 리더들의 의식이 바뀌어야 한다. 기존의 시공관리 중 공정표 작성이 공정관리라는 생각을 버려야 한다. 단순하게 취합하여 보고서를 작성하는 업무가 공정관리라는 생각을 버려야 한다. 리더들이 계약과 절차에 대해서 이야기를 해야 한다.

리더들이 계약과 절차에 대해서 이야기를 해야 한다.

리더들이 계약과 절차에 대해서 이야기를 하면, 이것은 프로젝트 전체에 전염되게 된다. 프로젝트의 참여자들이 계약과 절차를 보게 되고, 계약과 절차를 이행하는 것이 세계적인 공정관리의 시작이라는 것이다.