공정관리자의 양성과 영입

"스스로 배워야지"

"업무를 열심히 하면 배울 수 있어"

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위와 같은 말은 양성이 아니다. 책임회피에 가깝다. 그러나 이렇게 말하는 상사, 선배들이 많기 때문에 배우고 성장하기 위해서는 스스로 공부해야 한다. 업무와 연계해서 진행하면 업무시간에도 배움과 성장을 할 수 있다.

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문제는 스스로 한다는 것이 정말 어렵다는 것이다. 지시받은 업무를 열심히 한다고 해서 배우고 성장하지 않는다는 것이다. 특히 공정관리 업무는 스스로 하기도 어렵고, 현재 한국 건설업에서의 '공정관리 업무'를 열심히 한다고 해서 배울 수 있는 것이 아니라는 것이다.

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공정관리를 배우기 위해 발간된 서적을 한 번 찾아봐라. '공정관리 개론'이라는 이름의 서적이 있지만, 대부분은 공정관리에 대한 포괄적인 개념을 설명하고 있다. 이것은 공정관리자가 전문적으로 해야 할 업무가 아니라 프로젝트 참여자 전체가 이해해야 할 포괄적인 개념의 공정관리다. 'Primavera' 혹은 'MS Project'의 기능에 대한 교재가 있지만 이것을 프로그램을 다루는 설명이다.

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우리는 공정관리자를 양성하기 위해서 어떻게 하고 있을까?

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가장 많이 채택하고 있는 방법은 '공정관리자'라는 이름을 붙여주는 방법이다. 직원에게 '공정관리자'라는 이름을 붙여주고, "이제 너는 공정관리자이니 공정관리 업무를 수행해라"라고 하는 것이다. 그 이후에 공정관리가 잘 되지 않는 이유는 해당 직원의 잘못으로 돌리는 방법이다. 이 방법의 문제는 지금이 아니다. 이런 직원들이 나중에 "내가 공정관리 해 봤는데"라고 하면서 후배들을 잘못된 방향으로 진행하게 한다는 것이다. 또 이런 '공정관리 초급자'들과 함께 일한 직원들은 "우리 현장에서 공정관리하고 있는데, 하는 게 없어"와 같은 말을 하게 된다는 것이다. 공정관리를 하려고 하다가 오히려 역효과만 커지는 결과를 낳는다는 것이다.

더 좋지 않은 방법은 '공정관리 조직'을 구성하는 방법이다. '공정관리 조직'을 구성한 후 공정관리에 경험이 없는 리더를 앉혀 놓는 것이다. '공정관리'를 잘 모르는 리더가 선택할 수 있는 것은 '감시'와 '보고'다. 결국 1~2년 유지를 하다 대부분 사라지고 만다. 어떤 업무인지 정확히 모르고 진행한 결과라는 것이다.

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공정관리자를 양성하기 위해서 어떻게 해야 할까?

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먼저 공정관리 조직을 구성해야 한다. 방향을 잡고 꾸준하게 진행해 나갈 조직은 필수다. 리더를 잘 뽑아야 한다. 시공업무를 수행하면서 공정표를 만들어 본 직원을 공정관리 조직의 리더로 앉혀 놓으면 실패한다. 바른 방향으로 진행할 수 있는 실력있는 사람을 리더로 앉혀야 한다는 것이다. 공정관리 조직의 방향은 '감시와 통제'가 아니다. '보고'는 더욱 아니다. 공정관리 조직의 가장 큰 목적은 공정관리자의 양성이어야 한다. 감시와 통제를 하고 싶다하더라도 할 수 있는 공정관리자가 있어야 한다는 것이다. "현장의 문제점이 뭐예요?"라는 질문을 하고 받아적기는 공정관리가 아니다. "현안사항 좀 알려주세요"라고 질문을 하고 받아적기는 공정관리가 아니라는 것이다. "공정표 좀 주세요"라고 해서 공정표를 쳐다보고 있다고 해서 문제점이 발견되는 것도 아니라는 것이다. 본사에서 공정관리를 수행하든, 현장에서 공정관리자로 참여하든, 공정관리는 현장 직원을 감시하는 역햘이 아니라는 것이다. 그들과 함께 호흡하고, 함께 문제를 고민하고, 함께 해결할 수 있어야 한다는 것이다. 본사 공정관리 조직은 이렇게 할 수 있는 공정관리자를 양성하고, 현장에 투입해야 하는 것이 가장 큰 역할인 것이다. 본사에서는 공정관리에 대한 다양한 이론, 기준을 배우고 프로젝트에 도움이 될 단기적인 공정관리 지원 업무를 배울 수 있는 기회를 제공해야 한다. 어느정도 실력을 갖췄다면 현장에 투입해서 실무를 경험하게 해야 한다. 단, 처음이라면 반드시 실력이 있는 선배와 함게 투입해야 한다. 90%이상의 직원들이 작업일보/주간/월간공정보고서와 같은 단순 취합업무를 '공정관리 업무'라고 인식하고 있는 상황(2019년 한국 건설업)에서 직급이 낮은 '공정관리자'를 현장에 혼자 투입한다는 것은 공정관리를 하지 않겠다는 의미와 같다. 본사와 현장을 적절하게 경험하면서 실력을 키워야 한다는 것이다.

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영입도 필요하다.

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타사에서 공정관리를 수행한 직원을 영입하는 것도 중요하다. 당연히 실력이 있는 직원을 영입해야 하고, 조직에 융화할 수 있는 직원을 영입해야 한다. 조심할 것이 있다. 단기적으로 현장에 투입할 인원을 영입하는 것은 좋은 방법은 아니다. 해당 직원이 투입된 프로젝트에서 역할을 할 수 있을지 몰라도 장기적인 측면에서는 조직의 공정관리 발전에 큰 도움이 될 가능성은 낮다는 것이다.

시공직원의 영입과 공정관리자의 영입은 다르다. 한국 건설업은 수십년에 걸쳐 진행되었고, 공무와 시공업무는 안정된 상태이다. 따라서 프로젝트의 수행을 위해 타사 유경험자를 영입하고 프로젝트에 투입해도 된다. 공고를 내면 충분한 경험과 실력이 있는 인원을 찾을 수도 있다. 현장에 투입했다 실력이 없어도 여러명의 시공직원에게 뭍혀 버린다. 계속 현장을 돌려도 된다. 그러나 공정관리는 다르다. 아직 정립되지 않은 업무라는 것이다. 공정관리자를 모집한다고 공고를 내면 대부분의 지원자의 대부분은 '단순하게 Primavera를 사용해 본 사람'과 '작업일보/주간/월간공정보고서와 같은 단순 취합 보고서를 작성해 본 사람'이 대부분이라는 것이다. 공정관리자가 투입되는 현장도 적고, 투입이 되더라도 1~2명에 불과하다. 성공과 실패가 너무도 명확히 보인다는 것이다. 어설픈 인원이 투입되면 극명하게 공정관리 성공과 실패가 드러나게 된다는 것이다. 또한 프로젝트가 끝나면 다른 프로젝트로 보낼 수 없을 가능성도 높다. 본사에서 공정관리 조직에 융화되어야 한다는 것이다. 어설픈 지식, 다른 방향의 공정관리를 주장한다면 오히려 조직의 분위기를 망칠 수 있는 원인이 된다는 것이다.

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공정관리자 영입은 일시적인 프로젝트 투입이 아니다.

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공정관리자 영입은 일시적인 프로젝트 투입을 위해서 영입하는 건 좋은 방법이 아니다. 실력을 검증할 수 없고, 같은 방향으로 진행하기도 어렵다. 조직에서 부족한 부분을 함께 해결할 수 있는 인재를 영입해야 하는 것이다.