공정관리의 대표적인 실패 사례 4

현장에서 공정관리자로 업무를 수행하면 공정관리 실패 사례에 대해서 직접 경험할 수 있습니다. 왜 실패했는지 살펴보겠습니다.

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제가 네 번째로 말하고 싶은 것은 '학벌, 회사, 상사' 뒤에 숨지 말라는 것입니다.

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"내가 00 대기업에서 10여년 간 공정관리를 했어"와 같이 말하는 사람은 실력이 없을 가능성이 높습니다. 공정표에 대한 대화가 진행되면 본인의 방향, 의지, 이론, 주장을 말하면 됩니다. 그 대화에서 출신회사나 경험은 그닥 중요하지 않습니다. 업무에 대한 이야기를 할 때는 내용을 이야기 해야 하는 것입니다. 사례를 직접 만들어서 보여주는 건 아주 효과적입니다.

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"난 00회사에서 10여년 간 공정관리를 했으니, 당신이 만드세요"와 같이 말하는 사람과 일해본 적 있으신가요?

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[PK] 공정표의 활용

PMBOK 제6판 '그림 6-21. 프로젝트 일정도표 - 예'를 이용해서 공정표를 한 번 만들어 보자. 1. WBS/WBS Level 1 (프로젝트) : 신제품 Z 개발사업 WBS Level 2 (패키지) : - 제품 개발 및 인도 - 작업패키지 1 - 작업패키지 2 - 작업패키지 3 2. Activity List PMBOK에서는 아래와 같은 예를 보여주고 있다. PMBOK 제6판 219페이지 * 위 그림에서 마지막 4번째 줄과 5번째 줄은 액티비티 이름이 바뀌었다. '1.1.3.T 구성요소 1과 2 통합완료'와 '1.1.3.M1 통합구성요서를 제품 Z로 테스트'가 서로 이름이 바뀌었다. Primavera로 구현한 내용은 아래와 같다. 여기서 일정도를 표시하기 위해 PMBOK는 실적을 반영한 모습을 보여주고 있다. 공정표는 위와 같이 항상 마일스톤과 요약된 내용을 확인할 수 있어야 한다. 이것을 공정관리(공정표 관리)의 기본이다. 프로젝트의 공정표를 만들 때 액티비티를 늘리는 것은 좋지 않다. 아무리 복잡한 프로젝트라 하더라도 최대 3,000개를 넘지 않는 것이 좋다. 프로그램이 있다 하더라도 실적을 입력해야 하는 건 1명의 사람이다. 사람은 물리적인 시간에 구속을 받게 되어 있다. 또한 단순 반복 작업은 오래할 수 없는 특성도 있다. 3,000개의 액티비티의 움직임을 확인하는 것도 현실적으로 쉽지 않다. 그런데 그 이상이라면? 그것은 공정표를 보지 않겠다는 의미와 같다는 것이다. "난 1만개, 2만개도 관리해 봤어"라고 말하는 건 자랑이 아니라, 본인 스스로 공정표를 효과적으로 관리해 보지 않았다는 증거를 떠들고 있는 것이다. 아무리 액티비티를 줄이려고 해도 한계는 있다. 3,000개의 액티비티를 하나씩 확인하면서 공정관리를 진행한다는 것은 매우 어렵다....

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PERT/CPM

"공정관리를 잘 안다고 말하면서 어떻게 PERT/CPM을 모를수있지?" 가끔 발주자 혹은 감리자가 PERT/CPM 공정표를 제출하라는 요구를 한다. 이때 놀라운 일이 벌어진다. 프로젝트가 진행되면 발주자도 감리자도 현장소장도 공무팀장도 시공팀장, 시공담당자도 모두가 공정관리에 대해 잘 알고 있다고 주장한다. 특히 공정관리자가 투입된 국내 현장에서는 이런 현상이 도두라지게 나타난다. 모두가 공정관리자에게 조언을 한다. "공정관리는 이렇게 하는거야. 공정표는 이렇게 만드는 거야" 이런 현장에서 'PERT/CPM 공정표를 제출하라는 요구'를 받게 되면 나서는 사람은 없다. PERT/CPM 공정표가 무엇이고 어떻게 만들고 운영하는지에 대해 조언하는 경우는 거의 찾기 어렵다. 그동안 공정관리에 대해 잘안다고 잘난척 하는 사람들은 어디에 있는지 찾기 어렵다는 것이다. PERT와 CPM은 공정관리의 가장 기본 이론 중 하나다. 잘난척 하고 싶으면 공정관리에 대한 공부부터 하자. PERT는 무엇의 약자일까? 또 대답을 못한다. PERT가 어떻게 언제 만들어 졌는가는 상식의 영역이다. PERT의 역사를 몰라도 일은 할 수 있다. PERT는 Program Evaluation and Review Technique의 약자다. 따라서 대문자로 쓰는게 맞다. CPM은 Critical Path Method의 약자이다. 이름을 알았으니 내용을 알아보자. <그림1> <그림2> <그림3> <그림1>과 <그림2>, <그림3> 중 어떤것이 PERT이고 어떤것이 CPM일까? <그림1>과 <그림2>, <그림3> 모두가 PERT라고 할 수도 있고, CPM이라고 할 수도 있다. 그러나 아마도 "<그림2>과 <그림3>은 PERT이고 <그림1>이 CPM이다"라도 답변할 가능성이 높아보인다. 이런...

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[Planning And Scheduling 지침서] 목차

1. Planning and Scheduling(공정관리) 1.1. Planning and Scheduling(공정관리) 지침서 (이하 PnS 지침서) 1.1.1. PnS지침서 개요 1.1.2. PnS지침서의 목적 1.1.3. PnS지침서 작성 및 배포 목표 1.1.4. PnS지침서의 적용 가능성 1.1.5. PnS지침서의 개정 1.2. Planning and Scheduling(공정관리) 기본 준비 및 가정 1.3. Planning and Scheduling(공정관리) 범위 및 초점 1.4. Planning and Scheduling(공정관리)에서의 공정표 관리 1.4.1. 공정표의 종류와 이해 i. 입찰공정표 ii. 내부 목표 공정표(Target Schedule) iii. Level 1, 2, 3 공정표 iv. Baseline Schedule(관리기준공정표) v. Update Schedule(관리기준공정표 기준) vi. Revision Schedule(새로운 Baseline) vii. As-Built Schedule(완료공정표) viii. Logic-Linked As-Built Schedule ix. 최종공정표 1.4.2. 프로젝트의 공정표관리 1.4.3. 공정표관리가 필요한 이유 1.4.4. 공정표관리의 개요 1.4.5. 공정표관리의 목적 1.5. Scheduling 방법과 기법 2. CPM 공정관리의 기초, 기본 원칙 및 일반 원칙 2.1. CPM 공정관리의 기본 원리 2.2. Critical Path Method(CPM) – 출처 : PMBOK 2.3. CPM 공정관리의 일반 원칙 a) CPM 계산 사용 b) Datadate 개념 사용 c) Network Float의 소유권 d) Level 4 공정표와 Baseline의 Float 값 e) Critical Activity와 Critical Path Activity f) 준공의 지연은 Critical Path가 지연될 때 g) 준공 지연의 만회는 계획이 아니라 실적으로 판단 h) 준공의 지연...

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